3.15，“饿了么”、“美团”等企业榜上有名，O2O企业无法从根源上保证服务质量再次受到了社会的质疑。再加上2015年下半年，超过300家O2O平台相继倒闭。从最开始资本的密切关注到后来的大面积死亡，有激进者认为O2O根本就是个“伪命题”。回归商业本质，最核心的质疑是来自对O2O自身造血能力的不确定。2016年，究竟什么样的O2O企业能打赢这场战役，在寒冬中实现盈利呢？ 

一、烧钱无法烧出盈利模式

    对企业最致命的质疑，毋庸置疑是对其盈利能力的质疑。简单一点说，企业存在的价值就是赚钱，不赚钱的企业就是耍流氓。而从社会层面讲，企业的最高价值是为社会创造价值，让社会变得更美好。但很多O2O企业因其商业模式使然，无法从根源上解决上下游品控的问题，更谈不上为社会创造价值，他们在做的只是用低价吸引消费者，获取“流量”，抢占市场。但通过大入口带来的现金流仍然无法止住在补贴或烧钱中流出的血。从这点来看，自身不具备造血能力的企业一旦离开了赖以生存的资金注入，就会面临死亡。那我们不禁有个疑问，如果企业的盈利能力未被证实，为什么还会吸引来一轮轮的投资？在《从0到1》这本被创业界热捧的书中是这么解释的，投资人看重的是企业未来15年后的盈利，而不看眼前盈利。在这样的观点支持下，无法盈利的企业也就有了合理亏损的心理安慰。

    O2O推广中常见的烧钱补贴，类似于前几年火热的团购，一个用户的获取成本在不同行业里从10元到100元不等，甚至更高。用补贴获取足够的用户和现金流，再依靠资本的注入维持生存。其实，这个行业背后本质是资本之争，有人极端的认为，资本很大程度决定了O2O的成败。就像当初的团购，巨额亏损之下，死亡的团购公司在四年间达到了5000家左右。而O2O企业，面对激烈的市场竞争和资源抢夺，一面大力度补贴用户，一面补贴提供服务的社会化人员，甚至花高额的经费雇佣大量的地推人员，这样一来，没有足够的毛利支撑，这些固定成本的不断攀升使得服务本身没有利润可言，更加不用谈盈利。

补贴惯坏了消费者，也滋生出更多的“伪需求”。在洗车、装修、保洁等非高频生活服务市场上还有许多O2O创业者，这些市场相比餐饮、打车、洗衣更难培养用户的使用习惯和稳定的消费频次，这些领域的O2O会面临更大面积的死亡，因为他们面对的只是更加虚伪的需求。正是这样，跑道较宽的行业里，几经厮杀后留下了市场份额较大的几家，为了避免竞争带来的恶性竞争，并实现更大的市场占有率，通常两家公司会选择合并，就像“滴滴”与“快的”合并，把双方从价格战中解救出来。在“滴滴”天使王刚看来，“滴滴”和“快的”合并后，两个团队迅速整合，新的团队有很好的分工并做了新的方向，合并效果已远远超出预期。这样的大公司合并后，行业内的小鱼小虾们将更加难以生存。

何况烧钱，小公司终究是烧不过财大气粗的大公司。在生鲜O2O领域，天天果园、京东、顺丰优选打起了激烈的价格战，“1分钱买30元的水果，换一个App下载”，此举一出，市场上先后倒闭数十家生鲜O2O草根创业公司。更有些没有品牌知名度的小公司为了抢流量，直接给愿意下单的用户送现金，花钱买来的用户并不一定了解或认可公司的产品，同时这样初级的推广行为很容易塑造非常低级的企业形象。“补贴”是把双刃剑，面对严峻的市场竞争，企业需要依靠初期补贴来吸引用户，而持续不断的补贴无疑是在培养用户“没有优惠就不使用”的心态。正像王刚说的，新用户可以适当补贴，而老用户更应该依靠服务品质来维系。

二、优化产品体验+多点盈利

    更何况补贴真能补贴出用户的使用习惯吗？“叮咚小区”的产品从研发到上线仅短短的三个月时间，也在刚开始运营不久便获得了上亿的天使投资，估值达到4个亿。他们的创始人认为要快速的抢占社区O2O市场，但他们忘记了市场最本质的竞争就是产品或服务的竞争。随着铺天盖地的营销和广告，越来越多的人尝试使用这款产品，但最终还是败给了用户体验，不得不开始转型。越好的营销面对越差的产品和服务体验，最终只能促使企业越快的走向死亡。最终决定一家企业是否能长远发展的因素还是“体验”。

    不仅是本土化的O2O项目遭遇如此，国外成熟的模式在中国仍旧死伤一大片。其实国外模式在中国“水土不服”已经被很多身先士卒的国外一流创业公司证明了，英国家喻户晓的Argos却在进入中国市场受到了极大的挑战，与海尔的合作三个月便草草结束，最终不得不退出中国；另一家知名公司Uber已经开通了全球140个左右国家的业务，虽在中国的业务如火如荼，却仍然逃避不了巨额亏损的事实。中国市场特殊的竞争环境下，众多O2O公司纷纷陷入了价格之战，你首单1元，我就首次免费，在服务本身悬殊不大的情况下，用户趋利的天性势必会导致谁家优惠力度大就用谁家，并没有形成品牌的忠诚度。很多O2O企业的推广策略都是本末倒置的，认为推广的速度决定了抢占市场的速度，也就能决定自己的市场份额。其实不然，推广只是战术，而优化产品及服务体验才是战略。纵观下来，大部分的O2O公司靠最“接地气”的地推获取了一定的用户，而自己的产品却无法留住用户，于是只能依靠源源不断的补贴来获取复购率。事实上，你永远无法留住一个只想薅羊毛的人，最终能成为活跃用户的一定都是对产品和服务本身比较满意。

据数据分析，仅依靠线上和社会众包人员的to C项目，用户分布随着数量增长，大都都会呈现“分散”的特点。即便是依托数据管理，或第三方配送，仍然需要增大服务成本。如果客单价过低，收入根本无法覆盖物流成本。随着用户数量的增长，摊子铺得越大，亏损就可能越多。因此，在巨大的推广压力和固定成本支出下，单靠获取订单量来获取利润几乎是不可能的，必须有多个有效途径来获利。有互联网领域专业人士认为，O2O应当是多点盈利模式，同时每一个盈利点额度不能设置过高，最终靠规模获取综合利润的经营方式。盈利点过于单一的企业，将面临巨大风险。因此，很多企业愈发强调“全产业链”这一概念，认为只有打通了整个服务的产业链闭环才有可能为企业长远发展的注入驱动力。

三、打通线下，“剩”者为王

    有人断言，99%的O2O都会死掉，如果这种说法有合理性，那么，能存活下来的“1%”究竟具备怎样的独特之处呢？纵观整个O2O行业，线下环节薄弱成为了阻碍其发展的瓶颈。O2O的本质是打通“线上”+“线下”，但很多O2O公司在盘整线下资源时往往力不从心。一方面，最近几年的实体店，如餐馆、洗衣店、美容美发店、休闲娱乐场所等，都面临房租和人工飞速增长的问题，加上经济不景气，实体店总体经营压力很大。另一方面，大部分实体店的老板，互联网意识比较淡漠，他们更关注眼前的利益，一个初创的O2O往往得不到他们的重视和配合，除非你能够给他带来立竿见影的利益。因此，线下的工作量和工作难度总体比较高，这是O2O项目寻求发展时遇到的又一门槛。

最近，越来越多的O2O企业选择与传统企业合并，以此来平衡线上日益增长的订单量和线下服务能力。这种发展方向也是王刚非常看好的，他天使投资的“典典养车”与一家线下汽车养护连锁加盟公司合并，形成了汽车后市场服务的线上线下闭环，目前估值5亿美金。而2015年底，他投资的另一家O2O洗衣平台“懒到家”也与中国干洗第一品牌“赛维”完成了合并。就像出行中的“打车”是最高频一样，王刚认为“洗衣”是社区O2O服务中相对高频的，做好这一领域的第一名，将给用户和加盟公司带来巨大的价值和活力。合并后的“赛维洗衣”搭建起全产业链干洗生态服务系统，从线上订单、众包人员体系、加盟连锁终端、中央洗衣工厂服务、干洗耗材及设备生产到即将推出的干洗金融，六大产业链行程了生态闭环。方向性的决策正确不仅为企业带来了突增的用户量，更使“赛维洗衣”实现了洗衣全产业链盈利，成为了目前少数实现盈利的O2O公司。

由此看来，O2O的盈利模式并非那么经不起考证，已经有先行者在探索中寻找到了出路，首先要搞定上游供应链，客单价不能太低，毛利率要足够高；其次要做好运营，保证区域内订单密度足够大，做好成本管控；最后，服务好用户，让用户愿意为服务买单。而“线上+线下”的合并可能是O2O行业实现盈利的最有效路径。许多O2O公司在“烧钱”热潮退去后，变得更加成熟且理智，有互联网领域专家预测2016年会是O2O大战的真正开端，接下来优胜劣汰的竞争会愈加猛烈，能够在完善用户体验同时获取线下支持的企业将脱颖而出，继而改变整个O2O行业格局。